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弘章资本翁怡诺:我对“美味”超级赛道的10条底层思考_品类

2021-8-5 21:21:09150

食品+餐饮是个超级大赛道,也是这两年热点最多的领域之一。从咖啡、茶饮、新速食等创新品类,到卤味、面馆、调味品等传统业态,都在不同程度地爆发新机会。

无数创业者、投资人齐聚一堂,但哪些品类才能穿越周期?从单店模型、爆款打磨,到后端供应链、长期的战略定力,如何把握品牌的成长节奏和打牌次序?如何思考所处赛道局部战争、长期战争的阶段性终局?

围绕上述问题,最近在弘章资本联合新希望集团、参加CANPLUS、华餐会、浪潮新消费等机构举办的美味中国高峰论坛上,弘章资本创始合伙人翁怡诺深度分享了自己在“美味”赛道做判断的底层框架。

弘章资本过去十年的投资案例中有60%以上和“吃”有关,如紫燕百味鸡、宝鼎天鱼、钱大妈、宾西牛肉、青花椒砂锅鱼、唐饼家等,希望其在“美味”赛道的坚定布局和深度思考,能帮大家更少地被流动的信息裹挟,构建起内心的秩序。

以下截取部分精彩内容,与大家共享。

分享 | 翁怡诺

整理 | 王婷琪

今天是第一届美味中国高峰论坛,从主题策划到今天的正式落地,虽然只经历了很短的时间,但我们特别想把“吃”这件事情做好。

回顾过去十年,弘章60%以上的投资案例都和“吃”有关,这更加坚定了我们在这个赛道上的布局。

今天分享的内容是站在投资者的角度,对美食投资框架的核心思考。

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梳理了市场上的数据后,我们大致是按照这样的方式对美食进行分类:餐饮连锁、餐饮供应链、食品、调味品、饮料、酒。

在弘章的逻辑里,餐饮大致可以分为快餐、休闲餐、正餐、快休闲和休闲快餐。

后两个词是我自己发明的,因为有一个非常有意思的现象:每15元就会有一个价格带竞争,最近出现的投资机会都在新的价格带上。

比如快餐型是元,加15元的客单价到35元,就产生了一个新的价格带,我们叫它休闲快餐。

而80元的休闲餐往下打15元,会出现另一个60元左右的价格带竞争,这一类翻台比较快的我们称之为快休闲餐。

点心也是一个超级赛道,因为现在都在追求国潮、中式点心复兴,最后一类是团餐。

目前餐饮的时间段逻辑是“五道口”:早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。在设计商业模式时,也要看在“五道口”中占了几道,占的时间越长,价值越大,就越能看到在时间段中带来的营收提升。

另外,在餐饮的逻辑里,还要分清楚是果腹场景还是休闲场景。理论上,场景和内容越基础,市场容量越大。

餐饮供应链中会提到食材供应链、预制菜、RTCRTE。调味料有基础调味品、复合调味品。

食品领域中,烘焙起得非常快,零食也呈现出了多元的特征,很多食品都在零食化,并且很多新品类诞生的背后也是零食化的逻辑。

比如卤味是一个大家非常关注的超级赛道,植物肉也出现了技术的快速迭代和升级,这些都是当下正在发生的创新变化。

饮料有茶饮、果汁、水、咖啡,但什么是最高等级的生意?我认为是酒,白酒既有文化属性,现金流又好、市值高,这是非常好的行业,同时低度酒也起得很快,有很多创新的机会。

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弘章为什么要提出这样的投资框架?因为在今天评判一个项目好不好、要不要投的本质,是要在内心形成一个稳定的框架,用一个圈来套住其中的逻辑。

这没有绝对的标准,每一个机构、创业者内心的圈可以是不一样的,但是都需要有一个圈来框定,进行逻辑的判断。

1、哪些品类可以穿越周期?

周期性反映了波动趋势,很多领域都有自身的周期性特征,称为“一切皆有周期”。

周期的预判对投资是非常重要的,因为从长期来看,都是趋势的产物。过程中会分为长周期和短周期,如果能跨越时间维度,就是超级大生意。

比如酒就是人类历史上的一个非常长的长周期生意,因为它有顺应人性的成瘾性特征,符合成瘾性的品类往往是长赛道、超越周期的。今天的咖啡赛道也很热,有一个很重要的原因,它是软性成瘾品。

成瘾品的特点是既有耐受力的提升,还有社交作用。比如我原来喝一两酒就倒下了,但如果经常喝,可能一斤才会倒。

耐受力可以带来社交,因为有上瘾性的品类会因为流行传播而变成社交品类。比如烟也是一个超级品类,它背后的底层逻辑就是能够长期增长。

2、如何找到企业成长背后的驱动因素?

生意增长的表面原因一眼就能看明白,但还要找背后的第二层、第三层逻辑,这需要非常底层的思考。

比如很多美食都是与连锁有关的,连锁业态里最重要是什么?是老店的复制能力和同店的增长能力。

同店增长在资本市场中非常重要,我们做过一个回归分析,很多业态的市值和同店增长率之间有高度的关联性,同店的数字一下调,市场立刻就给出了负反馈市值。

再向下一层,连锁业态需要思考单店成型背后的原因,能给消费者创造怎样的价值?是做果腹模型,还是休闲模型?要偏营销驱动,还是偏产品驱动?

清楚地知道成长路径是非常重要的,对最底层的逻辑思考得越清楚,生意的确定性就越大。

另外,有相当一部分品牌的驱动逻辑是认知和转换率。消费者今天对一个产品有了体验、互动后,再来对转换率进行思考。

所以品牌驱动的背后一定有触动增长的点,也许用第一层或第二层思维能发掘到更本性的视角。

3、品牌成长的次序问题

任何一个企业、机构的发展不可能是一帆风顺的,而是呈现45度角的成长趋势,而且一定有其本身的规律,一般是有阶梯型增长的。

什么是有阶梯型的增长?就是在某一点上会出现高增长阶段,但也会走平,因为会遇到瓶颈增长不动了,所以通常要研究为什么会出现瓶颈、如何突破瓶颈。

在一个企业的发展历程中,通常不是做错了事情而产生局限性,而是打错了牌的次序,没有把有限的资源进行有序地配置。

高手就是抽到一般的牌,但最后打赢了,低手抽到的都是好牌,却打输了,所以经营企业需要控制好节奏,控制好现金流。

其实很多企业的现金流非常好,却总在打牌次序、节奏感的控制上出错,看历史上不同项目和企业的成长路径,都有一个的特征:先慢后快。

单店模型、核心爆款产品的打磨其实是很慢的,没有人随随便便就能成功,所以做大爆款的时候,要抓住后面高速增长的机会,匹配好节奏感是非常重要的。

4、选品类就是选命运

对于选择做什么生意的问题,我经常用“宿命论”的方式思考,选品类就是选命运,创业、投资的核心竞争力都是命好。

比如正好有一种超级品类,居然还没有人做,也还没有人把它打爆,这种历史性的机会就是最好的命运,所以选品类是创新的第一步。

一个非常有意思的视角是:大部分机会都源于品类创新或业态创新。

比如连锁就是业态创新,还是同样一盘货,但组合出了不同的营销点、营销效果,很好地吸引了人群。

品类创新是在旧的品类认知上进行了迭代,找到了新的营销点。刚才提到的很多品类都出现了这样的创业机会,这也是今天如此多创业者、投资人聚集一堂的原因,因为创新点会不断地出现。

在创新的过程中,我们非常关注的一点是品类的基础性,大生意就是能够将基础品类做出差异化,其实选出基础品类不难,但做出差异化特别难。

如果今天看到有人要做水、做大米,我的第一反应是:失敬,失敬,居然敢创业做这么难的事。有时候入手很容易的不一定跑得远,难而正确的事情才是真正长坡厚雪的赛道。

第二点是链接消费者的能力,企业都希望能创造更多的价值,那什么是能创造更多价值的业态?是能够链接更多消费者的生意。

链接越多价值越大,所以视角是要从链接消费者的维度进行思考。餐饮企业、销售商品企业其实都能够创造出与消费者的链接。

去年上半年的疫情,让餐饮企业受到了很大的压力,所以很多餐饮老板在私下聊的时候,想明白了一个重要道理:需要在供应链上有更多的投入,因为门店端是与消费者建立链接、让消费者有体验的点,也是能够低成本做品牌的点,所以门店很重要。

其实还可以有别的方式,比如让零售化的产品再变现一次。所以今天的很多转型都是向供应链和调味料方向,这也是调味料赛道越来越热的重要原因。

第三点是对生意边界的思考,我一向的观点是:生意没有想象的那么大,其实很多创业者对于品类的边界感不强。

在真正的业务竞争中,很多生意的天花板比我们想象得小。为什么这样说?因为很多商业计划书的第一页会写“这是一个万亿市场”。

这是我最不喜欢怕看到的,哪有那么多万亿市场?市值超过百亿的公司并不稀奇,但收入一百亿的公司有几个?

所以创业者、投资人都需要思考一个问题:所创业的具体品类到底有多大的规模?市场容量决定了最后能把企业做成什么样的级别和量级。

做成小而美或是大而全都没有问题,但需要思考生意、能力、运营、品类的边界在哪里。

5、局部战争、长期战争的阶段性终局思维

今天我越来越感觉到“卷”字的威力了,投资也是一个高度内卷的市场。现在有大量的投资机构,狼多肉少,企业家才是真正的宝贵资源,这与我年前做投资的情况很不一样。

三年前,如果有初心、有情怀,还能慢慢做,但今天每个赛道都会特别快地进入内卷,只要有一个点爆了,就不得不夺命狂奔,当然这其中也有很多资本在助推。

但无论如何内卷,还需要思考另一个问题:投资者、创业者在卷到极致时的生存状态。

三年前满大街都是酸菜鱼,再之前满大街是牛蛙,太多的东西被验证了,估计接下来马上到处都是中式点心了。

一旦跑出来一个品类,就会快速复制、资本加持,但是当大家最终都打不动的时候会是怎样的?

刚开始没有很多门店分流的时候,单店模型一定很漂亮,当复制了100个门店后就会自我分流,而且有那么多内卷的伙伴们,所以创业人需要深度思考的问题是:这场竞争、战局的阶段性的终局是什么?

在走向资本市场时代的时候,有很多能在“高度卷”之下依然生意不错的,所以早期的排队不能说明什么,需要的是局部战争、长期战争的阶段性终局思维。

6、如何把握人性?

我相信现在越来越多创业者的起点逻辑是对消费者的研究、对消费者行为的洞察,因为我最近有一个小思考。

我突然发现夜间经济、夜宵经济非常发达,因为新一代年轻人的生活规律真的和我们不一样,很多外卖的需求是在晚上的,这其中的新认知和洞察就会衍生出很多新的商业模式。

现在也非常流行小酒馆模型,背后的原因一定是新的人群带来了行为的变化。

所以每一个产品都需要对人性的把握、对新的社交形态的思考,包括对目标人群、需求点的关注,还要进一步挖掘产品或业态对应的场景。

比如点心是做早餐型,还是搭配咖啡拍照形态的休闲型,这将决定消费频次、生意大小,所以一定要有清晰的场景画像、对场景的深度理解。

7、零售、流量、品牌的三大本质

把握三大本质:零售本质、流量本质、品牌本质,这没有广泛流传,但是我经常给自己的灵魂拷问。

第一,零售。零售是由两门生意拼在一起的。

一端是高度变化的消费者需求,即场景端,场景流量不断地熵增熵减,一开始很爆火,随着时间的推移,营销势能下降,流量减少,很多连锁都有这个问题。

另一端是供应链端,从供应链维度看到的机会是需要地不断提升效率。

长期的单店模型会导致流量下降,这是零售业默认的现实,所以大家一直不断变化,一会儿做仓储,一会儿做会员,一会儿做社区,各种模型不断迭代。

但一定要在供应链层面赚钱,所以零售业未来演化的方向是“超级供应链+弱链接”场景。

第二,流量。大家都在用“流量”这个词,但流量是什么?

我们与一些电商伙伴琢磨出的说法是:消费者的时间花费。比如消费者在这个场景里看了很久的视频,花的时间就是流量。

第三,品牌。对于品牌有很多种解读方式,比如文化、符号,我将品牌理解为消费者接受了一种认知,并且这种认知不是静态的,而是动态的池子。

对品牌形象的认知力就是加分项,有认知力可以加分,缺乏认知力就减分,品牌通过长期加减分的积累,最后形成了品牌资产。

8、快消类公司的核心能力有哪些?

我们对快消类公司的核心竞争力进行了总结。

首先,包装设计能力是可以差异化的点,很多品类的内容物都很类似,但如果有非常好的包装创新,场景就变了。

可能原来是将产品定义为早餐型,但包装改变后就变成了休闲型,成为了可外出携带、可用于各种酒店的产品。

第二,供应链管理能力。这是很多创新型企业的核心痛点,流量的高手有很多,但供应链端的认知管理能力非常缺乏。

第三,品类研发创新能力。就是做产品的能力,也需要有研发的技术。对于今天的新一代创业者,虽然供应链产品差异化很难,但品牌营销、流量打法已经成为了基本功。比如15年前的消费类大佬,通常是当时做营销、做传播特别厉害的。

第四,财务指导战略能力。很多好的创业者在碰到大困难时,脑海中没有现金流的概念。因为如果一门生意成立,或者现金流有沉淀,一定是在某个地方有杠杆的价值链,否则规模做得越快,死得越快。

9、成功企业家的六大特质

如果五年一个周期,二十年有四次周期,我见过很多企业家朋友的起起伏伏,但在美味消费领域创业成功的企业家都有一些特质:

第一大特质是他们无论出身,都能快速学习。很多企业家可能并不是今天所定义的学习精英,但一定是特别会学习的人,他敢于打破自己认知的边界,愿意尝多新事物。

比如很多企业会进入平台期而走不上去,这除了业态、模式的问题,也往往是创业者的认知格局问题,可能他很难对更高的思维层面有认知。

第二是自我迭代能力。无论多大的企业,在今天都会面临破圈、出圈的问题,思考如何进入下一个新的流量、媒介市场。

第三是价值观。过去我以为价值观是比较空洞的,但后来我越来越感受到价值观才是驱动一个企业能够真正做大做强、做到大体量的核心原因。

因为当规模上去后,原来骂人的管理方式是不可能维护秩序的,而且沟通都很麻烦,因为层级太多,效率低下,最后能驱动大家一起做一件事情的底层原因就是价值观。

所以我们非常看重能塑造出独特价值观,并能长期持续的顶级企业,大企业往往都有能够深度洗脑的特征,这其实就是核心竞争力。

第四是偏执。很多创业者都有自己的偏执之处,换一个词就是“极致”,所谓极致者创不凡。

如果能在某一点上有非常极致的思考或执行,会带来很好的结果,因为他能守住那个点。

比如一些创业者曾经是产品经理,他对产品非常执着,因此他的产品能做到差异化,这是非常了不起的。我们不要求每个人把所有东西都做到极致,但至少需要有非常极致的某一点。

第五是反常规,敢于突破自己。

什么是降维?在消费类业务中有鄙视链,营销的顶级高手都出自化妆品行业、日化行业,因为那里的竞争太卷了,越卷的地方,练就的功夫水平越高。

可能酒类的CMO认为现在做得不好,但当他看到调味品的CMO,又发现他们太舒服了,所以要有出圈、高维打低维的反常规跨界思维,这也是需要专注和执行力的。

第六是长期战略定力。一些动作都可以见招拆招,比如竞争对手打了我一下,我就要快速反击,这是常态。真正最难的是创始人对于某些东西深信不疑,能守得住不做。

我特别佩服一个叫“美宜佳”的零售业公司,是东莞最大的便利店体系,虽然东莞紧挨着深圳,但它有很长一段时间都不进入深圳,只在外面围而不打,这其中一定有深度思考,所以战略定力也是今天优秀的创业人、企业家非常坚定需要的特质。

10、估值的本质是博弈关系、情绪与宏大叙事

媒体最近越来越多地报道消费行业了,我在手机上经常能看到各种各样的信息,而且流通性很快,基本都会用羡慕性的口吻讲投资估值,比如拿了多少家店、多少估值。

有人问我怎么估值?首先,买书是没有用的,所有的金融书上基本只能告诉你一些单词而已。

但投融资一点都不复杂,估值的本质是一种博弈关系:一个愿买,一个愿卖,就能成交,只是千金难买我愿意。

所以高估值不代表太多经济意义,毕竟不是真正退出的估值。不代表任何意义,只代表说服了一家机构或一个人,或是几家机构、几个人,高估值是把未来的增长一次性都给出了,只是模型框架的选择。

其实投资者、创业者的心中都有笃定的的秩序感,框架的作用就是帮助构建内心的秩序,气定神闲才能把未来的事情做好。

所以估值只代表了一种认同、信任,无论是高估值、低估值,最后都会在资本市场上进行检验。

另一个角度是我最近想到的一个话题:估值的情绪和宏大的叙事能力。

为什么有人创业融不到钱,但别人融得到?估值是一种共识的机制,投票会形成共识的看法,所以估值的基础就是叙事的宏大性,投资者喜欢听大故事。

比如现在只验证了100家店,叙事后判断至少会开1000家店,甚至能经营万店,这就是宏大的叙事。

投资人做事情的方式是“逻辑通”,只要逻辑正确,事情就已经做成了。但创业不是这样,创业者的逻辑正确了,只是创业的第一步,但在做估值的时候,都会看到真正能够起势的大生意和宏大叙事。

比如当年提出新零售,讲零售业的全面改革,流量会发生变化,这就是一种宏大的叙事,所以在投资和创业的时候,都需要思考叙事是否宏大。

并且不同的人来讲述同一个故事的结果都会非常不一样。有些创业者来讲,可能大家一听就信,而有些创业者讲述很久,也没有人信,所以另一个维度就是谁来讲以及讲什么。

框架中最底层的是考虑哪一重要的要素,因为因素太多了,要做出一个抉择,赌的是什么?赌的是赛道,还是人?

其实今天可以演化出大量信息,但我选择将权重分配作为决策的核心依据,这是框架的终局,是结尾的一页纸,而且需要非常坚定。

注:文翁怡诺,文章来源:浪潮新消费(公众号ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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cgbxyk浙江杭州

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ts666浙江丽水

退保找第三方靠谱吗?有成功退保的伙伴提供点意见吗?
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得之坦然,失之淡然!:他们是退款到你账户后才收费,应该靠谱,我刚加了他们在聊了,还是挺专业的。

得之坦然,失之淡然!:自己去退要被气死,他们有一万个方法让你退不了,我是不想再折腾了。

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